Antes que nada, debo admitir que la primera vez que escuché la palabra trinquete, no sabía de que estaban hablando. Quizá, ahora hubiese asociado esa palabra con una frase o muletilla de Freddy imitando a Francisco de Narvaez en Showmatch: alica-alicate, trin-tinquete…

Anyway, para los que no saben lo que es un trinquete les cuento que es una especie de engranaje similar al que muestro en el siguiente dibujo:

Básicamente, es una pieza mecánica que puede girar para un lado, pero no para el sentido opuesto. Se usa mucho en la relojería. Genera un efecto similar al de un anzuelo en la pesca, que ingresa pero no permite salir.

Hace tiempo, cuando estudiaba Macroeconomía en la Universidad, tuve la suerte de prestar atención cuando mi profesora hablaba de una teoría de consumo postulada por un tal Duesenberry, la cual, en mi opinión, es muy útil para repensar como consumimos en tiempos de crisis (o sea, ahora).

Esta teoría es aplicable a nivel personal como a nivel empresarial. Vale decir que nos sirve para entender como consumimos en nuestro hogar y como consumimos (burn rate) en nuestra empresa.

Normalmente a medida que aumenta nuestro ingreso personal (o facturación) en el tiempo, nuestro consumo también suele aumentar. Como lo indica el siguiente gráfico:

Todos estamos contentos cuando aumenta nuestro salario o ingresos. Podemos comprar mas cosas, consumir más, por ejemplo: cambiar el auto, mudarnos, viajar, etc.. Lo mismo es aplicable a las empresas, cuanto más facturamos podemos contratar más empleados, mudarnos de oficina, comprar o cambiar la central telefónica, decorar la oficina, poner una maquina expendedora de capuchinos, hacer out-doors, etc.

En el gráfico, pasamos del Punto A al Punto B.

¿Ahora, qué pasa cuando nuestro ingreso, salario o facturación cae?

Bueno, ahí es donde aparece el efecto “trinquete” que se ilustra en el siguiente gráfico:

Como podrán ver, cuando vienen las malas, nos cuesta consumir menos. De hecho, si analizamos fríamente los números, deberíamos consumir proporcionalmente menos de acuerdo a nuestros ingresos. Pero esto no es así. Generalmente seguimos manteniendo el consumo o bien no reducimos el consumo en forma proporcional a la disminución de nuestros ingresos. Por comodidad o por mantener el nivel de status personal o de nuestra empresa, no hacemos los recortes correspondientes.

Como pueden ver en el gráfico, en lugar de volver del Punto B hacia el Punto A, terminamos llendo al Punto C y consumiendo más de lo que deberíamos.

Particularmente he visto muchos casos de personas que tenían una excelente posición económica y se fundieron por no querer bajar su nivel de consumo cuando debían hacerlo, simplemente para mantener su nivel de vida y status. Por otro lado tambíen he visto a muchas empresas que han bajado la cortina por las mismas razones.

Dejo picando la idea para reflexionar y repensar como consumimos y gastamos.

Casi siempre las empresas de Internet son 100% dependientes de los Recursos Humanos. El capital humano resulta ser tan crítico que podría afirmar que el éxito o fracaso de una start-up depende en un 50% de la habilidad para captar y retener talento.

Muchas veces cuando un talento se va de nuestra empresa, nos puede provocar un agujero muy importante (más aún si se va a la competencia o se abre por su cuenta y compite con nosotros). Allí uno puede optar por enojarse o bien por hacer un mea culpa y preguntarse que hizo mal para que dicho talento los abandone.

En mi experiencia, puedo identificar 2 tipos de talentos:
1.    Empleados
2.    Emprendedores

Cuando me refiero a talentos “empleados” hablo de aquellas personas que buscan trabajar para una empresa y desarrollar su carrera profesional. Son perfiles netamente “corporativos”. Son profesionales que buscan trabajar bajo relación de dependencia y se sienten cómodos cierta estabilidad en su ingreso. Buscan crecer económicamente por aumentos de salario y bonus como así también desarrollar su carrera profesional y enriquecer su curriculum.

Cuando me refiero a talentos “emprendedores”, hablo de aquellas personas que tienen ese “bichito” que les pica adentro de tener su propia empresa y crecer no por incrementos salariales sino por incremento del valor de sus acciones, o por generar dividendos o por eventualmente lograr una salida (venta de su empresa o IPO). También buscan el reconocimiento social, quizá porque tendrán en su pasado algún rollo que arrastran y necesitan demostrar el “éxito” (ej: infancia complicada, haber pasado necesidades financieras, algún padre o hermano exitoso que lo haya opacado, haber sido un nerd en el secundario, entre otras motivaciones).

A la hora de tomar la decisión de que talente reclutar para nuestra empresa solemos encontrarnos con estos dos tipos de perfiles: El Empleado y El Emprendedor. Y muchas veces son claramente identificables en el curriculum o entrevista personal.

Ahora, mi recomendación, como dice el título de este post es: Emplear Empleados y Asociar Emprendedores.

¿Y ello que significa?
Básicamente que si uno emplea a un emprendedor, MUY probablemente éste termine abandonando la empresa y abriendo su propio emprendimiento. Quizá sea uno distinto o quizá sea uno que compita con nuestra empresa. En mi opinión, si uno desea incorporar a una persona con perfil emprendedor debe tener siempre presente que la única forma de retenerlo es ofrecerle, en algún momento de la relación, un esquema asociativo (equity, stock options u otro instrumento similar). Caso contrario, tarde o temprano se va a ir.

Para las personas con perfil corporativo la fórmula para evitar que nos abandone y se vaya a trabajar a otra empresa o a un competidor (después de que haya echo la escuelita en nuestra empresa) es ofrecerle un plan de carrera y obviamente, un buen entorno de trabajo. Caso contrario, tarde o temprano se van a ir.

La motivación del emprendedor empleado es el salario con equity. La motivación del empleado es el salario y crecimiento profesional.

Puede ser que muchos no estén de acuerdo conmigo pero, como dice Guillermo Nimo, por lo menos así lo veo yo.

Cuando uno va a ver una película que le dicen que es buenísima, generalmente uno va con las expectativas muy altas y luego termina un poco defraudado. Es una ley que prácticamente nunca falla. Uno dice, Y… estuvo bien, pero no era para tanto…

Debo decir, que antes de viajar a Madrid para ir a La Red Innova, iba con la vara muy alta, con grandes expectativas y creía que me iba a pasar lo mismo que con las películas recomendadas.

Pero ahora puedo afirmar que La Red Innova superó completamente mis expectativas y como puse en el título de este post “la rompió”.

La Red Innova llego para quedarse y convertirse en el evento TOP para el mercado Iberoamericano de nuestra industria, sin nada que envidiarle a otros eventos internacionales como Le Web Paris, DLD, Web 2.0 Expo o Techcrunch 50. Lo califico como un evento TOP por diversas razones:

1)  Por haber tenido Sponsors de primera línea que apoyaron al evento, entre ellos estaba el Ayuntamiento de Madrid, BBVA, Telefónica, Microsoft y la Caja Madrid. También se destacó el apoyo de la cadena de Hoteles Room Mate donde alojaron a los speakers del evento destinando por 2 días todas las instalaciones del Hotel Oscar. Por otro lado, Mercedes Benz puso también a disposición, una flota de vehículos para transportar a los speakers permanentemente. Eso se ve únicamente en pocos eventos como ser World Economic Forum en Davos y DLD.

2) Por contar con una muy buena calidad de speakers provenientes de diversas partes del mundo. El programa era muy ambicioso y quizá requería agregar un día más.

3) Por haber logrado captar una masa crítica de asistentes aceptable para la primera edición del evento. Estimo que habrán asistido unas 700 a 800 personas que circulaban entre el conference room, el patio exterior y la sala del primer piso. Normalmente es muy difícil captar esa cantidad de asistentes para un primer evento. Eso es meritorio. Seguramente la 2da edición de la Red Innova va a duplicar ese número.

4) Es destacable la excelente organización. Se notó mucho profesionalismo. La escenografía con un escenario ploteado, la calidad del sonido, la comida, las acreditaciones hasta la multiplicidad de eventos asociados a la Red Innova, dieron un toque de profesionalismo.

5) El Cocktail de Bienvenida, la Cena en el Ayuntamiento, la Fiesta en el Estadio Real Madrid y la cena Post-Evento, no dejaron ni un hueco libre para los que viajamos a Madrid. Digamos que fue una gran fiesta, donde no hubo ningún bache.

6) El Teatro Circo Price es más que indicado para este evento y permite escalar para las próximas ediciones. Brinda calidez y por sobre todo es muy cómodo en su localización, layout y funcionalidad durante el evento.

7) El Start-up Competition. Unas 15 empresas seleccionadas por Endeavor presentaron su elevator pitch. Yo tuve el honor de formar parte del Jurado junto con Alejandro Mashad, Director de Endeavor Argentina; Rodolfo Lara, Head of Technology Pionners del World Economic Forum; Daniel Soriano, Profesor del Instituto de la Empresa; Pedro Iniesta, Director de Innovación de Telefónica LatAm;  Juan Manuel Casco Nieto, Director de Innovación de Caja Madrid y Manuel Sliva del BBVA.
Los ganadores fueron: 1. Keepcon (Argentina), 2. Popego (Argentina) y 3. Betazeta (Chile). También hubieron menciones especiales a Social Metrix (Argentina), Conexifarma (Mexico), Cargoplace (Colombia) y Duto (Colombia).

Mis felicitaciones a Pablo Larguía y al team de colaboradores y advisors de La Red Innova por el excelente evento. Ojalá se repita el próximo año.

Sólo tengo un solo comentario negativo: La semana en Madrid, de tanta comida, me costó 1.5kg. Ahora tendré que hacer dieta… ☺

El fin de semana pasado asistí como invitado a Menorca Tech Talk, un evento organizado por Martin Varsavsky en su finca privada en Menorca.
Debo decir que fue uno de los mejores eventos a los que asistí en los últimos años (y créanme que fueron muchos).

El evento era muy desestructurado y no tenía agenda formal. Uno llegaba y se iba cuando quería.  La única actividad programada fue el viernes a la tarde, que hubo un open day con las sesiones del Tech Talk, donde el que quería se paraba y hablaba planteando un desafío, interrogante, problema o simplemente decía lo que quería compartir.

Fuera de las sesiones, el resto del tiempo era prácticamente libre y principalmente los invitados estábamos haciendo networking permanente, en un entorno muy relajado y descontracturado. Se veía a la gente en ojotas y traje de baño intercambiando tarjetas en la piscina, en la playa, en el barco Aphrodite de Martín y durante las múltiples comidas desayuno, almuerzo o cena.

Éramos aproximadamente unos 60 invitados de distintas partes del mundo. Pueden consultar la lista de invitados VIP en el siguiente link.

Ahora, me gustaría compartir con ustedes una simple reflexión, que me quedé pensando en el vuelo de regreso a Buenos Aires, cuando estaba releyendo el libro Outliers de Malcom Gadwell:

¿Qué teníamos en común los invitados al Menorca Tech Talk?

1) 10.000 Horas de Vuelo
Todos los asistentes tenemos más de 10.000 horas de vuelo en negocios de Internet o tecnología. Es decir, tenemos más de 10 años de experiencia de haber aprendido de errores y aciertos habiendo vivido la previa de la burbuja punto-com, la misma burbuja punto-com y la post-burbuja punto-com (web 2.0). Muchos, hemos fundado y fundido varias empresas, pero también hemos aprendido y creado empresas exitosas las cuales han sido adquiridas o bien continúan operando con una gran tracción y volúmen de negocios.

2) Edad Promedio 37 años
Si bien este dato no es exacto, me animo a decir que la edad promedio estaba en los 37 años. Ello implica que pertenecemos a la generación X, que tuvimos una computadora durante nuestra adolescencia y que hoy contamos con una edad ideal para estar haciendo negocios en las industrias de Internet, Telecomunicaciones y Tecnología. Vale decir, que tuvimos la suerte de nacer en el momento justo para aprovechar con la edad justa esta época donde hay un quiebre entre la Era Industrial y la Era de la Información.

3) Idioma Inglés
Todos los asistentes dominamos el idioma inglés. Parece algo obvio, pero hoy por hoy, es básico hablar bien el inglés. Ello es mandatorio para hacer negocios a nivel global.

4) Apertura Mental
Se veía claramente que los asistentes al Menorca Tech Talk, teníamos una clara apertura mental hacia múltiples temas, ello se daba por la diversidad cultural, religiosa, política y sexual.

5) Asistentes y Speakers en Conferencias
Todos los invitados pertenecen al ecosistema de las conferencias. Asistimos y hablamos frecuentemente en distintas conferencias por distintas partes del mundo (Web 2.0, DLD, Le Web Paris, Ad:Tech, etc). Ello permite salir del cascarón, abrir la cabeza hacia nuevos negocios, conocer gente, culturas, etc, etc.

Quiero cerrar este post agradeciendo a Martín y Nina por la invitación (son grandes anfitriones), como así también felicitar a Matías por la excelente organización.

¿Cuál es la probabilidad de inventar un “killer application” como Twitter, Facebook o YouTube y hacer un Jackpot Billonario?

Creo que es más fácil ganar la lotería que “inventar la rueda”.

Muchas veces me encuentro con ambiciosos emprendedores que tienen el súper innovador proyecto que quiere cambiar el mundo. Gracias a dios existen esos emprendedores, porque de esas inspiraciones nace una novedosa empresa. Pero esto pasa en un ratio de 1 en 1.000.000.

Ahora, este post no busca atentar contra esos soñadores, pero si busca bajar mas a la tierra y pensar mas seriamente si conviene o no inventar la rueda y cual es la probabilidad de lograrlo.

Copycats, Clones, Copy-Paste, burdas Imitaciones, proyectos de no gestación propia y otros adjetivos se suelen utilizar para descalificar a las empresas que “no inventan la rueda”. Muchos piensan que copiar es una mala palabra o que es un acto amoral.

En mi opinión, copiar a una empresa exitosa de EE.UU. o Europa para adaptarla al mercado Latinoamericano es una excelente oportunidad y para nada es amoral. De hecho, la innovación, en ese caso, es llevarla a un mercado donde no existe.

Esto es aplicable a los negocios offline como a los negocios online.

Por ejemplo, conozco al comerciante que trajo a la Argentina el negocio de “TODO por $2″ a principios de los ’90, cuando la importación estaba en auge y les puedo asegurar que se ha hecho millonario (y en las grandes ligas). Y créanme, que no inventó la rueda. Simplemente copió un negocio exitoso que existía en EEUU (The Dollar Store) y lo adaptó al mercado local.

Dentro de los negocios online, existen muchos ejemplos de negocio exitosos que no han inventado la rueda y al que no se le cayeron los anillos por hacerlo. A continuación menciono algunos que me vienen a la mente:

• Mercado Libre (Clon de eBay para LatAm)
• OLX (Clon de Craiglist para Mercados Emergentes)
• UOL (Clon de AOL para Brasil)
• Starmedia (Clon de AOL para LatAM)
• HPG (Clon de GeoCities para Brasil))
• Parperfeito (Clon de Match.com para Brazil
• Alternativa Gratis (Clon de FreeServe UK para Argentina)
• Sonico (Clon de Facebook, para LatAm)
• Digital Ventures (Clon de Advertising.com para LatAm y US Hispanics)
• Buscape (Clon de PriceRunner para LatAm)
• Despegar (Clon de Travelocity para LatAm)
• ByCycle (Clon de Buongiorno para Argentina, hoy su dueño)
• Bumeran (Clon de Monster para LatAm)
• Tuenti (Clon de Facebook para España)
• Infojobs (Clon de Monster para España)
• Weblogs SL (clon de Weblogs Inc para España)
• Antevenio (Clon de Commision Juntion para España)
• Sexy o No (Clon de HotorNot para el mercado de habla hispana)
• Hotwords (Clon de Vibrant Media para Brasil)
• Menéame (Clon de Digg para España)

El hecho de copiar a un negocio que es exitoso afuera, no da garantías que nos vaya bien. Pero al menos minimiza el riesgo de probar algo nuevo. No lo elimina, porque no necesariamente un negocio que funciona en EE.UU. pueda funcionar en algún país Latinoamericano, quizá por factores culturales. Pero puedo asegurarles que en general, tarde o temprano, en Latinoamérica terminamos aceptando y adoptando esos negocios.
En Argentina comemos hamburguesas en Mc Donalds, tomamos café en Starbucks, usamos y aprovechamos los descuentos con las tarjetas de crédito (quizá no con cupones impresos como en EE.UU.), entre otros.

Copiar a un negocio exitoso de afuera, también nos maximiza la probabilidad de tener un Exit Strategy. El hecho de tener un “referente” facilita las cosas. Si uno inventa la rueda, es más difícil encontrar un comprador estratégico.
Uno de los casos emblemáticos es la empresa Fulano en Brasil. Antes de que salgan las redes sociales, Durante la época punto-com, Fulano inventó un negocio mezcla de Red Social y Portal de Promociones e Incentivos. Por un tiempo fue exitoso en Brasil, pero lamentablemente no pudo tener un Exit. Hoy sigue vivo, pero ya no es lo que fue.

Ahora bien, te propongo que elijas tu propia aventura (como decia unos libros que leía cuando era un niño):

a) Hacer un Killer Application con una probabilidad de 1 en 1.000.000 de tener un exit por 1 Billón
b) Hacer un Copycat con una probabilidad de 1 en 20 de tener un exit por 5 Millones

La próxima semana estaré viajando a España para asistir a dos eventos de altísimo nivel para la industria de Intenet en Iberoaméria.

1) La Red Innova
Es el primer evento que se hace en Madrid de este porte y características. Lo organiza Pablo Larguía junto con un excelente board de advisors y colaboradores. Promete ser un Le Web o Techcrunch50 para el mercado Iberoamericano.
El programa de las conferencias incluyen excelentes speakers y una Competencia de Start-ups en el cual tengo el honor de haber sido invitado a formar parte del Jurado.

2) Menorca Tech Talk
Es la tercera edición de este evento organizado por el Martin Varsavksy en su finca privada en Menorca. El evento también es prometedor y cuenta con una lista de 60 invitados VIP de las industrias de Internet, Telecomunicaciones, Medios y Venture Capital.

Voy a estar del Lunes al Jueves en Madrid y del Viernes al Domingo en Menorca. Para quienes planeen viajar y quieran reunirse me puede escribir a dvoltes@patagoniaventures.com

Algo que aprendí, a fuerza de golpes, es que los negocios NO son para siempre. Especialmente en las industrias relacionadas a la tecnología, telecomunicaciones, medios, Internet y entretenimiento, donde los ciclos son muchos más cortos al reinar el componente de innovación que hace que aparezcan productos y servicios “sustitutos”. Por ejemplo, si fabricamos discos de vinilo, luego aparecen los cassettes, CDs, DVDs, Discos Rígidos, etc.

Anclarse con un mismo negocio y especialmente utilizando las mismas recetas que nos funcionaron antes, tal como lo hacían nuestros abuelos, es uno de los errores más críticos que podemos cometer.

Por otro lado, para un start-up, que nace con una idea y visión de un negocio determinado, muchas, pero muchas veces, termina virando el timón y haciendo otro negocio distinto al que comenzaron porque sus fundadores se dieron cuenta que ese modelo de negocio no funcionaba o bien que encontraron otro mucho mejor.

En el 2003, junto con Ariel Arrieta, co-fundamos Digital Ventures y lanzamos una serie de Free ISPs en Argentina, Chile y UK: Acceso Gold, NeoBonus, Conexión Solidaria, entre otros. El negocio comenzó a facturar desde el día 1, ya que entramos en el mercado en un momento ideal (no muy temprano, ni muy tarde), donde los usuarios del segmento dial-up por abono, por la crisis, estaban migrando a dial-up sin abono, ya que era prácticamente el mismo servicio (misma calidad, pero sin pagar un costo mensual fijo) y porque los Carriers compartían sus ingresos con los Free ISPs.

En esos momentos habían varios players que generalmente tenían atrás algún gran medio de comunicación que le permitía publicitar su producto en forma casi gratuita, por ejemplo: FullZero del Grupo Clarín, Intrada de Telefé, Keko de Gonzales Eusevi vía pública y también Alternativa Gratis que tenía fondos en caja que habían levantado en la época punto-com (con IRSA atrás). Nosotros, muy humildemente, lo que hicimos fue salir a buscar a los usuarios de Internet en Internet. O sea, hicimos publicidad en Internet, donde por seguro estaban los usuarios de Dial-Up que tenían que migrar. Fuimos a “pescar a una pecera” o “cazar en un zoológico”.

Además, una de las oportunidades que detectamos, es que luego del estallido de la burbuja punto-com, había mucho inventario publicitario (banners) disponibles. Nos los tiraban por la cabeza. En ese momento todos los portales de Internet, fueran grandes (head), medianos (mid) o chicos (long tail), no vendían nada. Su inventario era perecedero como el “Yogurt” o la “hamburguesa de Mc Donalds”, después de un determinado día u horario, lo tiraban a la basura. Era como los asientos de un avión, si despegaba con lugares vacíos, se perdían la oportunidad de monetizar los mismos.
Entonces, comprando publicidad online pudimos captar muchos usuarios a costos de adquisición (CPA) muy baratos. En ese momento competíamos por el inventario de los portales con Casinos en Internet y Mercado Libre (otra empresa que supo aprovechar la oportunidad de inventarios ociosos y así ganarle la carrera a DeRemate, que quemaba su presupuesto de marketing en vía publica, gráfica, radio y cable).

La moraleja, fue que aprendimos a comprar publicidad online, medir punta a punta las campañas que corríamos, optimizar los ratios de conversión, entre otros. Básicamente aprendimos a hacer marketing online en forma eficiente y repagar cada peso que invertíamos (algo llamado Performance Based Marketing).

Después, nos dijimos, si podemos hacer esto para nosotros, por qué no hacerlo para otros. Y allí salimos a buscar anunciantes en el exterior que quieran pautar en Latinoamérica. Encontramos muchas empresas alrededor del mundo que querían pautar en la región de Latinoamérica (empresas basadas en New York, San Francisco, Tel Aviv, Chipre, Brasil, España, Holanda, entre otros). Luego también encontramos publishers (sitios) que tenían inventarios ociosos en Latinoamérica y que no los monetizaban (Ej.: Tráfico de CNN con IP Latinoamericana). The World is Flat. Desde argentina comprábamos trafico de cualquier parte del mundo y lo vendíamos a cualquier otra parte del mundo, haciendo Arbitraje Geográfico.

Entonces, ahí nos dimos cuenta que nuestro negocio no iba a continuar con los ISPs (o bien nos teníamos que dedicar a ofrecer banda ancha). Además, estábamos facturando varias veces más con la empresa de marketing online que compraba y vendía al mundo. Y a partir de allí, nos reinventamos y dimos la vuelta del timón. Nos reconvertimos en lo que después fue un Ad Network que fue adquirido por Fox/News Corporation unos años mas tarde.

Hay muchas historias de empresas que se reinventaron y que cambiaron su negocio inicial:

• Youtube, comenzó en el 2005 como un sitio de dating por video, para luego transformarse en el sitio de video sharing más grande del mundo (hoy adquirida por Google)
• PayPal comenzó como una solución de pagos para Palm Pilot para luego transformarse en una solución de pagos vía email y tarjeta de crédito (hoy adquirida por eBay)
• Twitter fue un producto secundario de la empresa Obvious para luego transformarse en una de las redes sociales más grandes del mundo.
• A nivel local, está el caso de Sonico que comenzó como una empresa de venta de tarjetas telefónicas por Internet para luego transformase en la red social más grande de Latinoamérica.

En resumen, a no estancarse. A no enamorarse del proyecto inicial.  A no repetir las recetas “ad eternum”. Hay que aprender a virar cuando uno se equivoca o bien cuando uno detecta una mejor oportunidad de negocio. Eso sí siempre sin perder el foco. Porque si uno empieza a tratar de ejecutar múltiples negocios en forma paralela y dispersa los escasos recursos que uno tiene cuando comienza, sus chances de lograr que uno de ellos triunfe van a ser muy bajas.

Vivimos en un permanente cambio, donde lo único que no cambia es el cambio.

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo,  ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”.  Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino  “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.

Foto: Tienda la Estrella del Oriente (donde empezó Carlos Slim)

Me pasa muy seguido que me encuentro con emprendedores que, por la forma de presentar su empresa, parecen “super-estrellas”. Para cautivar a su audiencia utilizan Powerpoints con fotos, charts y diseños muy impresionables como así también la “jerga de moda”, con algunas de las siguientes palabras claves: Long Tail, Cloud Computing, Web 2.0, UGC, Social Media, Revenues, Bottom line, etc. (en la época punto-com era Portal, Comunidad, Contenido, entre otros). Palabras aprendidas a veces en la Empresa, Universidad y MBAs y otras veces en Blogs, Palermo Valleys, revistas Gestión, Apertura, Business Week, etc, etc.  Estos emprenededores suelen tener un perfil “corporativo”.

La presentación de un proyecto es sin duda muy importante, pero les puedo asegurar que no es para nada lo único importante.
Yo estoy en contra de la afamada frase que dice: “no importa lo que digas, sino como lo digas”. Muy difundida por los docentes de oratoria.
Pero, para mí ambas son importantes.

Muchas veces, los emprenedores de tipología “estrella” se olvidan de algo tan básico para una empresa que es que “hay que ganar dinero”.
Y esto no sólo pasa en las presentaciones del proyecto, sino también en la operatoria del día a día de una empresa. Especialmente se observa muy seguido en el mundo corporativo con los ejecutivos empleados por empresas (mucho powerpoint y pocas nueces…).

Los tradicionales comerciantes (ej: mercado persa, textiles, almaceneros, etc), intuitivamente o por “mamarlo desde su infancia”, nunca se olvidan de un simple cuadro de resultados (P&L para llamarlo coloquialmente):

Ventas
- Costos Variables
Contribucion Marginal
- Costos Fijos
Resultado
- Impuestos
Resultado neto de Impuestos

Los emprendores de Internet muy frecuentemente suelen olvidarse de ese simple cuadro de P&L o de muchas de las siguientes métricas importantes para su negocio (voy a usar el término comerciante y el término coloquial entre paréntesis):

• Cuánto dinero le deja un cliente por mes (Average Revenue per User/ARPU) ?
• Cuánto vive un cliente como cliente de la empresa (Cycle) ?
• Cuánto vale un cliente de acuerdo a cuánto dinero nos va a dejar mientras permanezca o viva como cliente (Life Time Value) ?
• Cuánto les cuesta captar un cliente o a cuánto deberían captar un cliente (Cost per Acquisition o CPA) ?
• Cuánto les cuesta captar un lead (ej: usuario registrado CPL)
• Cuánto les cuesta capatar un lead activo (ej: un usuario registrado que hizo algún tipo de acción) ?
• Cuáles son sus ratios de conversión en todo nivel?
• Cual es la tasa de abandono o drop-off en distintas etapas?
• y muchas otras métricas más

Les puedo asegurar que los comerciantes tradicionales (como a Manolito de Mafalda), nunca se olvidan las metricas claves de su negocio, especialmente las básicas de un cuadro de P&L. Saben muy bien que si compran 1 metro de tela a $1, lo tienen que vender a $2 (o a mas de $ 1) para ganar dinero. Saben que cantidad de metros de tela necesitan vender para absorver sus costos fijos (sueldos, luz, telefono, alquiler, etc). Saben muy bien de manejo de stocks y del costo que implica tener la mercadería parada. Saben muy bien y monitorean sus cuentas a cobrar y a pagar. Eso sí, no usan el Powerpoint. Y por supuesto, les falta habilidades de presentación y las palabras coloquiales de moda. Por ejemplo, a las ventas las llaman ventas y no revenues… al resultado lo llaman resultado y no EBIDTA.

El espíritu de este post es recordarles que no se olviden de ser comerciantes. Que núnca se olviden que tienen que ganar dinero, ese es el fin de una empresa. Paralelamente tendrán satisfacción personal, impacto social, entre otros, pero si no ganan dinero, no van generar esos otros efectos paralelos.

Yo digo que hay que encontrar un mix. Yo digo “Hay que ser un comerciante con Powerpoint”. Ello significa ser un ejecutivo con seniority y jerga coloquial de moda pero que sepa ganar dinero).

Cierro con una frase coloquial: “Back to roots”…