Cuando queremos expandirnos geográficamente a otros mercados evaluamos 2 opciones estratégicas:

• abrir nuestras propias oficinas (en forma directa)
• hacerlo vía un representante (en forma indirecta)

El camino más fácil y barato generalmente es firmar un acuerdo de representación con una empresa local para plantar la bandera en un país nuevo y comenzar a vender rápidamente. Cuando hablo de una representación, puede ser una Franquicia, un Reseller, un Agente, o cualquier otra tipología.

Ahora, cuando damos una representación tenemos que tener mucho cuidado, ya que con el tiempo pueden pasar alguno de los siguientes escenarios:

1. El representante no resultó ser lo que esperábamos, no le pone foco a nuestro negocio, no asigna los recursos necesarios o no tiene los skills o network apropiado. Ello genera en un resultado muy pobre y un muy bajo cumplimiento de los objetivos de venta. Llamémoslo “el representante pobre”.
2. El representante superó nuestras expectativas y vendió muchísimo más de lo que esperábamos. Nos generó un “tsunami” de ventas. Llamémoslo “el representante estrella”.
   
3. El representante más o menos vendió lo que esperábamos. Llamémoslo “el representante mediocre”.

Si nos topamos con un representante pobre, lo que hacemos es, a la larga, cancelarle la representación y buscar a otro. O bien decidimos abandonar el mercado porque no nos resultó y pensamos que no vale la pena realizar nuevos esfuerzos.

Si nos topamos con un representante estrella, lo mas probable que pensemos es lo maravilloso que es el mercado y el gran potencial que tiene. También seguramente vamos a pensar en un escenario del tipo “Black Swan”, donde el representante al ser el dueño de las relaciones con nuestros clientes decide negociar con nuestra competencia o bien integrarse verticalmente y romper con nuestro contrato de representación. También pensamos en qué pasaría si nosotros vendiéramos directo y sin intermediarios y el efecto que tendría en nuestros márgenes de contribución.

O sea, los representantes que no venden nada no nos sirven y los que venden mucho son muy riesgosos.

Si nos generan un “tsunami” de ventas lo más probable es que con el tiempo, por ambición o por minimización de riesgo decidamos cancelarle la representación y abrir nuestras oficinas en forma directa.

Entonces, los representantes, a la larga, terminan siendo del tipo mediocres. Es decir, no venden ni mucho, ni poco. Quizá los más inteligentes terminan regulando o cajoneando las ventas para que no se les caiga la representación.

¿Cuándo conviene tomar representantes?

En mi opinión, conviene tener un representante cuando se trata de un mercado marginal en el que casi por seguro no pensamos abrir una oficina nunca. Digamos cuando el mercado no es atractivo por tamaño o no es estratégico para nuestra compañía.

Cuando se trata de mercados grandes como ser Brasil y México en Latinoamérica, es mejor ir directo (y asignar o buscar los recursos necesarios para hacerlo). Si hablamos de Perú, Paraguay, Guatemala, Uruguay u otros pequeños mercados allí quizá si tenga sentido tener un representante. Incluyo a la Argentina en el listado de pequeños mercados, si la empresa madre estuviese en otro país de Latinoamérica.

Esto mismo es aplicable si vendemos en capital y buscamos representantes en el interior. Quizá tengamos que abrir en forma directa Córdoba, Rosario y Mendoza y buscar representantes para el resto de las ciudades.

Por otro lado, el hecho de tener múltiples representaciones o franquiciados en mercados de gran tamaño o estratégicos puede asustar e incluso ahuyentar a un potencial comprador de nuestra empresa y matar un potencial exit. Las empresas que adquieren empresas, miran mucho al poder de negociación y al grado de concentración de los clientes y proveedores. Si ellos están concentrados en un representante, se prende una luz roja. Tal vez, esa luz roja no mate el exit, pero quizá afecte en la valuación de la compañía.

En resumen, antes de decidir dar una representación hay que pensarlo muy bien. Si el mercado es grande y estratégico no hay que buscar intermediarios. Muchas veces, por falta de recursos solemos tomar la decisión incorrecta. El resultado: a largo plazo se paga.

Los fundadores de Youtube: Chad Hurley and Steve Chen

De algo estoy seguro, como emprendedor serial bajo ningún concepto lanzo una empresa solo, es decir sin al menos un socio fundador, y como inversor de capital de riesgo bajo ningún concepto invierto en start-ups donde hay un número llamativo de socios.

¿Y a qué me refiero con un número llamativo de socios?

1. Cuando hay un solo fundador, a lo que denomino “mono-emprendedor”.
2. Cuando hay demasiados socios, a lo que denomino “multi-emprendedores”.

Un start-up con un equipo de fundadores con skills complementarios tiene muchísmas más chances de éxito que uno con un solo emprendedor.

No conozco casi ninguna empresa de Internet que sea de un solo dueño. Quizá una excepción sea Plenty of Fish (un sitio de free dating que factura USD 10 Millones operado por 1 sola persona, su fundador).

Si revisan la lista de empresas exitosas, verán que siempre “había equipo”. Bill Gates y Paul Allen en Microsoft, Larry Page y Sergey Brin en Google, Chad Hurley y Steve Chen en YouTube, a nivel local Wenceslao Casares y Constancio Larguia en Patagon, Marcos Galperin y Hernan Kazah en Mercado Libre y así podría mencionar múltiples casos.

Tener un equipo fundador permite distribuir las tareas, discutir la estrategia y hoja de ruta de la compañía, reemplazarse cuando uno no está en la empresa por vacaciones, viajes de negocios o enfermedad, pedir consejos mutuamente ante la toma de decisiones importantes como ser el financiamiento de la empresa, la venta o no de la compañía, la respuesta a una amenaza externa, la contratación de empleados claves, la definición del producto, entre otros.

Ahora por otro lado, tampoco recomiendo las sociedades con muchos socios las que anteriormente denominé como multi-emprededores. Generalmente hay más chances de que hayan conflictos, falta de consenso y que ello atente contra la salud de la empresa. Podría decir que es casi garantizado. Las sociedades al mejor estilo restaurante (ej: 10 socios) son para quilombo, como decimos en Argentina.

En resumen, no sirve ni pocos ni muchos.

En mi opinión netamente personal por regla general el numero de socios fundadores no debería ser menos de 2 ni más de 4.

¿Que opinan?

Si un emprendedor no tiene el cuchillo en los dientes la probabilidad de éxito de un start-up es casi nula.

La falta del cuchillo en los dientes se ve reflejada en alguna de las siguientes situaciones (que deberían prender las luces rojas y alarmas de un start-up):

1. El fundador trabaja en forma part-time en el proyecto.
2. El fundador no deja su trabajo para dedicarse completamente al proyecto. No se la juega.
3. El fundador tiene un portfolio de proyectos y no tiene el foco en uno solo. Salpica entre varios, como si fuera un Venture Capital, para ver cual tracciona.
4. El fundador trabaja en el emprendimiento, pero llega a las 11:00am y se va a las 16:00pm, mientras que otros fundadores trabajan hasta la madrugada e incluso los fines de semana.
5. Al fundador se le “caen los anillos” para hacer tareas básicas como atender el teléfono, enchufar una computadora, armar un escritorio, cargar una caja, vender, cobrar, ir al banco, etc.
6. El fundador tiene algunos clientes en forma paralela como consultor freelance (mas grave si compiten con el proyecto).
7. El fundador cobra un salario desproporcionado, llevándose una porción importante del brun rate, mientras que otros fundadores subvencionan al proyecto sin cobrar salarios o cobrando un mínimo para subsistir y pagar “el calefón” a fin de mes.
8. El fundador no quiere ser presidente, vicepresidente o tomar la responsabilidad de ser una autoridad legal de la sociedad.
9. El fundador se la pasa gran parte de su jornada laboral navegando, chateando, twitteando, facebookeando, etc (social media masturbation).
10. El fundador tiene un padre que lo mantiene y si el proyecto falla, no tiene mucho que perder.

Seguramente habrán otras situaciones para agregar a esta lista, pero creo que queda claro que la falta de compromiso y hambre atentan contra el éxito de un negocio. Cuando hablo de hambre, me refiero tanto a la necesidad económica como a la necesidad de éxito.

Si se topan con personas que tengan algunos de estos síntomas, mejor no hagan negocios con ellos. Si ya están asociados con alguna de estas personas, mi recomendación es hacer cirugía y cortar el cáncer por lo sano. Muerto el perro se acabó la rabia. Suena duro y probablemente sea difícil de hacerlo, pero es la única solución.