Me ha pasado algunas veces que me reúno con emprendedores que están buscando financiamiento para su empresa o futura empresa y cuando presentan su plan de negocios no me resulta atractivo como inversor de capital de riesgo por el simple hecho de tratarse de un “autoempleo”.

El autoempleo puede darse en 2 circunstancias:

1. Que el emprendedor arme su empresa para cobrar un sueldo y con ello estar contento. De paso también es dueño de una de su propia empresa (sin jefes).

2. Que el emprendedor arme una empresa del tipo “boutique” que tenga como objetivo facturar digamos unos USD 200.000 por año al cabo de dos o tres años, de los cuales gran parte de ellos van a la cuenta sueldos u honorarios.

Quiero aclarar que tengo nada en contra de ambos casos y me parece muy bien que un emprendedor arme su empresa con esos objetivos. Pero, debo decir que esos escenarios no son para nada atractivos para un inversor de capital de riesgo, que busca empresas con mayor escala y por supuesto, obtener retorno de su inversión.

Dejo para otro post desarrollar mi opinión sobre la remuneración a los fundadores (que considero necesaria).

Este IMPERDIBLE Video me hace acordar a 5 situaciones en la vida de los negocios (gracias Santi Siri por compartir el video en Facebook):

1. Un claro ejemplo de las cualidades que necesita un Emprendedor: Agallas y Perseverancia. Como dicen los refranes: “No guts No glory” y “Persevera y Triunfarás”.

2. Un claro ejemplo como piensan los inversores de capital de riesgo: nadie se anima a invertir primero, pero si alguno toma el lead y un par lo siguen, luego todos quieren subirse al barco y no perderse la oportunidad de invertir.

3. Un claro ejemplo de como funcionan las burbujas (ej: Tulipanes, Punto-com, Sub-Prime).

4. Un claro ejemplo de como funciona una acción viral (ej: marketing viral o una pandemia). Es contagioso no?

5. Un claro ejemplo de como divertirse.

Cuando queremos expandirnos geográficamente a otros mercados evaluamos 2 opciones estratégicas:

• abrir nuestras propias oficinas (en forma directa)
• hacerlo vía un representante (en forma indirecta)

El camino más fácil y barato generalmente es firmar un acuerdo de representación con una empresa local para plantar la bandera en un país nuevo y comenzar a vender rápidamente. Cuando hablo de una representación, puede ser una Franquicia, un Reseller, un Agente, o cualquier otra tipología.

Ahora, cuando damos una representación tenemos que tener mucho cuidado, ya que con el tiempo pueden pasar alguno de los siguientes escenarios:

1. El representante no resultó ser lo que esperábamos, no le pone foco a nuestro negocio, no asigna los recursos necesarios o no tiene los skills o network apropiado. Ello genera en un resultado muy pobre y un muy bajo cumplimiento de los objetivos de venta. Llamémoslo “el representante pobre”.
2. El representante superó nuestras expectativas y vendió muchísimo más de lo que esperábamos. Nos generó un “tsunami” de ventas. Llamémoslo “el representante estrella”.
   
3. El representante más o menos vendió lo que esperábamos. Llamémoslo “el representante mediocre”.

Si nos topamos con un representante pobre, lo que hacemos es, a la larga, cancelarle la representación y buscar a otro. O bien decidimos abandonar el mercado porque no nos resultó y pensamos que no vale la pena realizar nuevos esfuerzos.

Si nos topamos con un representante estrella, lo mas probable que pensemos es lo maravilloso que es el mercado y el gran potencial que tiene. También seguramente vamos a pensar en un escenario del tipo “Black Swan”, donde el representante al ser el dueño de las relaciones con nuestros clientes decide negociar con nuestra competencia o bien integrarse verticalmente y romper con nuestro contrato de representación. También pensamos en qué pasaría si nosotros vendiéramos directo y sin intermediarios y el efecto que tendría en nuestros márgenes de contribución.

O sea, los representantes que no venden nada no nos sirven y los que venden mucho son muy riesgosos.

Si nos generan un “tsunami” de ventas lo más probable es que con el tiempo, por ambición o por minimización de riesgo decidamos cancelarle la representación y abrir nuestras oficinas en forma directa.

Entonces, los representantes, a la larga, terminan siendo del tipo mediocres. Es decir, no venden ni mucho, ni poco. Quizá los más inteligentes terminan regulando o cajoneando las ventas para que no se les caiga la representación.

¿Cuándo conviene tomar representantes?

En mi opinión, conviene tener un representante cuando se trata de un mercado marginal en el que casi por seguro no pensamos abrir una oficina nunca. Digamos cuando el mercado no es atractivo por tamaño o no es estratégico para nuestra compañía.

Cuando se trata de mercados grandes como ser Brasil y México en Latinoamérica, es mejor ir directo (y asignar o buscar los recursos necesarios para hacerlo). Si hablamos de Perú, Paraguay, Guatemala, Uruguay u otros pequeños mercados allí quizá si tenga sentido tener un representante. Incluyo a la Argentina en el listado de pequeños mercados, si la empresa madre estuviese en otro país de Latinoamérica.

Esto mismo es aplicable si vendemos en capital y buscamos representantes en el interior. Quizá tengamos que abrir en forma directa Córdoba, Rosario y Mendoza y buscar representantes para el resto de las ciudades.

Por otro lado, el hecho de tener múltiples representaciones o franquiciados en mercados de gran tamaño o estratégicos puede asustar e incluso ahuyentar a un potencial comprador de nuestra empresa y matar un potencial exit. Las empresas que adquieren empresas, miran mucho al poder de negociación y al grado de concentración de los clientes y proveedores. Si ellos están concentrados en un representante, se prende una luz roja. Tal vez, esa luz roja no mate el exit, pero quizá afecte en la valuación de la compañía.

En resumen, antes de decidir dar una representación hay que pensarlo muy bien. Si el mercado es grande y estratégico no hay que buscar intermediarios. Muchas veces, por falta de recursos solemos tomar la decisión incorrecta. El resultado: a largo plazo se paga.

Los fundadores de Youtube: Chad Hurley and Steve Chen

De algo estoy seguro, como emprendedor serial bajo ningún concepto lanzo una empresa solo, es decir sin al menos un socio fundador, y como inversor de capital de riesgo bajo ningún concepto invierto en start-ups donde hay un número llamativo de socios.

¿Y a qué me refiero con un número llamativo de socios?

1. Cuando hay un solo fundador, a lo que denomino “mono-emprendedor”.
2. Cuando hay demasiados socios, a lo que denomino “multi-emprendedores”.

Un start-up con un equipo de fundadores con skills complementarios tiene muchísmas más chances de éxito que uno con un solo emprendedor.

No conozco casi ninguna empresa de Internet que sea de un solo dueño. Quizá una excepción sea Plenty of Fish (un sitio de free dating que factura USD 10 Millones operado por 1 sola persona, su fundador).

Si revisan la lista de empresas exitosas, verán que siempre “había equipo”. Bill Gates y Paul Allen en Microsoft, Larry Page y Sergey Brin en Google, Chad Hurley y Steve Chen en YouTube, a nivel local Wenceslao Casares y Constancio Larguia en Patagon, Marcos Galperin y Hernan Kazah en Mercado Libre y así podría mencionar múltiples casos.

Tener un equipo fundador permite distribuir las tareas, discutir la estrategia y hoja de ruta de la compañía, reemplazarse cuando uno no está en la empresa por vacaciones, viajes de negocios o enfermedad, pedir consejos mutuamente ante la toma de decisiones importantes como ser el financiamiento de la empresa, la venta o no de la compañía, la respuesta a una amenaza externa, la contratación de empleados claves, la definición del producto, entre otros.

Ahora por otro lado, tampoco recomiendo las sociedades con muchos socios las que anteriormente denominé como multi-emprededores. Generalmente hay más chances de que hayan conflictos, falta de consenso y que ello atente contra la salud de la empresa. Podría decir que es casi garantizado. Las sociedades al mejor estilo restaurante (ej: 10 socios) son para quilombo, como decimos en Argentina.

En resumen, no sirve ni pocos ni muchos.

En mi opinión netamente personal por regla general el numero de socios fundadores no debería ser menos de 2 ni más de 4.

¿Que opinan?

Si un emprendedor no tiene el cuchillo en los dientes la probabilidad de éxito de un start-up es casi nula.

La falta del cuchillo en los dientes se ve reflejada en alguna de las siguientes situaciones (que deberían prender las luces rojas y alarmas de un start-up):

1. El fundador trabaja en forma part-time en el proyecto.
2. El fundador no deja su trabajo para dedicarse completamente al proyecto. No se la juega.
3. El fundador tiene un portfolio de proyectos y no tiene el foco en uno solo. Salpica entre varios, como si fuera un Venture Capital, para ver cual tracciona.
4. El fundador trabaja en el emprendimiento, pero llega a las 11:00am y se va a las 16:00pm, mientras que otros fundadores trabajan hasta la madrugada e incluso los fines de semana.
5. Al fundador se le “caen los anillos” para hacer tareas básicas como atender el teléfono, enchufar una computadora, armar un escritorio, cargar una caja, vender, cobrar, ir al banco, etc.
6. El fundador tiene algunos clientes en forma paralela como consultor freelance (mas grave si compiten con el proyecto).
7. El fundador cobra un salario desproporcionado, llevándose una porción importante del brun rate, mientras que otros fundadores subvencionan al proyecto sin cobrar salarios o cobrando un mínimo para subsistir y pagar “el calefón” a fin de mes.
8. El fundador no quiere ser presidente, vicepresidente o tomar la responsabilidad de ser una autoridad legal de la sociedad.
9. El fundador se la pasa gran parte de su jornada laboral navegando, chateando, twitteando, facebookeando, etc (social media masturbation).
10. El fundador tiene un padre que lo mantiene y si el proyecto falla, no tiene mucho que perder.

Seguramente habrán otras situaciones para agregar a esta lista, pero creo que queda claro que la falta de compromiso y hambre atentan contra el éxito de un negocio. Cuando hablo de hambre, me refiero tanto a la necesidad económica como a la necesidad de éxito.

Si se topan con personas que tengan algunos de estos síntomas, mejor no hagan negocios con ellos. Si ya están asociados con alguna de estas personas, mi recomendación es hacer cirugía y cortar el cáncer por lo sano. Muerto el perro se acabó la rabia. Suena duro y probablemente sea difícil de hacerlo, pero es la única solución.

Antes que nada, debo admitir que la primera vez que escuché la palabra trinquete, no sabía de que estaban hablando. Quizá, ahora hubiese asociado esa palabra con una frase o muletilla de Freddy imitando a Francisco de Narvaez en Showmatch: alica-alicate, trin-tinquete…

Anyway, para los que no saben lo que es un trinquete les cuento que es una especie de engranaje similar al que muestro en el siguiente dibujo:

Básicamente, es una pieza mecánica que puede girar para un lado, pero no para el sentido opuesto. Se usa mucho en la relojería. Genera un efecto similar al de un anzuelo en la pesca, que ingresa pero no permite salir.

Hace tiempo, cuando estudiaba Macroeconomía en la Universidad, tuve la suerte de prestar atención cuando mi profesora hablaba de una teoría de consumo postulada por un tal Duesenberry, la cual, en mi opinión, es muy útil para repensar como consumimos en tiempos de crisis (o sea, ahora).

Esta teoría es aplicable a nivel personal como a nivel empresarial. Vale decir que nos sirve para entender como consumimos en nuestro hogar y como consumimos (burn rate) en nuestra empresa.

Normalmente a medida que aumenta nuestro ingreso personal (o facturación) en el tiempo, nuestro consumo también suele aumentar. Como lo indica el siguiente gráfico:

Todos estamos contentos cuando aumenta nuestro salario o ingresos. Podemos comprar mas cosas, consumir más, por ejemplo: cambiar el auto, mudarnos, viajar, etc.. Lo mismo es aplicable a las empresas, cuanto más facturamos podemos contratar más empleados, mudarnos de oficina, comprar o cambiar la central telefónica, decorar la oficina, poner una maquina expendedora de capuchinos, hacer out-doors, etc.

En el gráfico, pasamos del Punto A al Punto B.

¿Ahora, qué pasa cuando nuestro ingreso, salario o facturación cae?

Bueno, ahí es donde aparece el efecto “trinquete” que se ilustra en el siguiente gráfico:

Como podrán ver, cuando vienen las malas, nos cuesta consumir menos. De hecho, si analizamos fríamente los números, deberíamos consumir proporcionalmente menos de acuerdo a nuestros ingresos. Pero esto no es así. Generalmente seguimos manteniendo el consumo o bien no reducimos el consumo en forma proporcional a la disminución de nuestros ingresos. Por comodidad o por mantener el nivel de status personal o de nuestra empresa, no hacemos los recortes correspondientes.

Como pueden ver en el gráfico, en lugar de volver del Punto B hacia el Punto A, terminamos llendo al Punto C y consumiendo más de lo que deberíamos.

Particularmente he visto muchos casos de personas que tenían una excelente posición económica y se fundieron por no querer bajar su nivel de consumo cuando debían hacerlo, simplemente para mantener su nivel de vida y status. Por otro lado tambíen he visto a muchas empresas que han bajado la cortina por las mismas razones.

Dejo picando la idea para reflexionar y repensar como consumimos y gastamos.

Casi siempre las empresas de Internet son 100% dependientes de los Recursos Humanos. El capital humano resulta ser tan crítico que podría afirmar que el éxito o fracaso de una start-up depende en un 50% de la habilidad para captar y retener talento.

Muchas veces cuando un talento se va de nuestra empresa, nos puede provocar un agujero muy importante (más aún si se va a la competencia o se abre por su cuenta y compite con nosotros). Allí uno puede optar por enojarse o bien por hacer un mea culpa y preguntarse que hizo mal para que dicho talento los abandone.

En mi experiencia, puedo identificar 2 tipos de talentos:
1.    Empleados
2.    Emprendedores

Cuando me refiero a talentos “empleados” hablo de aquellas personas que buscan trabajar para una empresa y desarrollar su carrera profesional. Son perfiles netamente “corporativos”. Son profesionales que buscan trabajar bajo relación de dependencia y se sienten cómodos cierta estabilidad en su ingreso. Buscan crecer económicamente por aumentos de salario y bonus como así también desarrollar su carrera profesional y enriquecer su curriculum.

Cuando me refiero a talentos “emprendedores”, hablo de aquellas personas que tienen ese “bichito” que les pica adentro de tener su propia empresa y crecer no por incrementos salariales sino por incremento del valor de sus acciones, o por generar dividendos o por eventualmente lograr una salida (venta de su empresa o IPO). También buscan el reconocimiento social, quizá porque tendrán en su pasado algún rollo que arrastran y necesitan demostrar el “éxito” (ej: infancia complicada, haber pasado necesidades financieras, algún padre o hermano exitoso que lo haya opacado, haber sido un nerd en el secundario, entre otras motivaciones).

A la hora de tomar la decisión de que talente reclutar para nuestra empresa solemos encontrarnos con estos dos tipos de perfiles: El Empleado y El Emprendedor. Y muchas veces son claramente identificables en el curriculum o entrevista personal.

Ahora, mi recomendación, como dice el título de este post es: Emplear Empleados y Asociar Emprendedores.

¿Y ello que significa?
Básicamente que si uno emplea a un emprendedor, MUY probablemente éste termine abandonando la empresa y abriendo su propio emprendimiento. Quizá sea uno distinto o quizá sea uno que compita con nuestra empresa. En mi opinión, si uno desea incorporar a una persona con perfil emprendedor debe tener siempre presente que la única forma de retenerlo es ofrecerle, en algún momento de la relación, un esquema asociativo (equity, stock options u otro instrumento similar). Caso contrario, tarde o temprano se va a ir.

Para las personas con perfil corporativo la fórmula para evitar que nos abandone y se vaya a trabajar a otra empresa o a un competidor (después de que haya echo la escuelita en nuestra empresa) es ofrecerle un plan de carrera y obviamente, un buen entorno de trabajo. Caso contrario, tarde o temprano se van a ir.

La motivación del emprendedor empleado es el salario con equity. La motivación del empleado es el salario y crecimiento profesional.

Puede ser que muchos no estén de acuerdo conmigo pero, como dice Guillermo Nimo, por lo menos así lo veo yo.

Cuando uno va a ver una película que le dicen que es buenísima, generalmente uno va con las expectativas muy altas y luego termina un poco defraudado. Es una ley que prácticamente nunca falla. Uno dice, Y… estuvo bien, pero no era para tanto…

Debo decir, que antes de viajar a Madrid para ir a La Red Innova, iba con la vara muy alta, con grandes expectativas y creía que me iba a pasar lo mismo que con las películas recomendadas.

Pero ahora puedo afirmar que La Red Innova superó completamente mis expectativas y como puse en el título de este post “la rompió”.

La Red Innova llego para quedarse y convertirse en el evento TOP para el mercado Iberoamericano de nuestra industria, sin nada que envidiarle a otros eventos internacionales como Le Web Paris, DLD, Web 2.0 Expo o Techcrunch 50. Lo califico como un evento TOP por diversas razones:

1)  Por haber tenido Sponsors de primera línea que apoyaron al evento, entre ellos estaba el Ayuntamiento de Madrid, BBVA, Telefónica, Microsoft y la Caja Madrid. También se destacó el apoyo de la cadena de Hoteles Room Mate donde alojaron a los speakers del evento destinando por 2 días todas las instalaciones del Hotel Oscar. Por otro lado, Mercedes Benz puso también a disposición, una flota de vehículos para transportar a los speakers permanentemente. Eso se ve únicamente en pocos eventos como ser World Economic Forum en Davos y DLD.

2) Por contar con una muy buena calidad de speakers provenientes de diversas partes del mundo. El programa era muy ambicioso y quizá requería agregar un día más.

3) Por haber logrado captar una masa crítica de asistentes aceptable para la primera edición del evento. Estimo que habrán asistido unas 700 a 800 personas que circulaban entre el conference room, el patio exterior y la sala del primer piso. Normalmente es muy difícil captar esa cantidad de asistentes para un primer evento. Eso es meritorio. Seguramente la 2da edición de la Red Innova va a duplicar ese número.

4) Es destacable la excelente organización. Se notó mucho profesionalismo. La escenografía con un escenario ploteado, la calidad del sonido, la comida, las acreditaciones hasta la multiplicidad de eventos asociados a la Red Innova, dieron un toque de profesionalismo.

5) El Cocktail de Bienvenida, la Cena en el Ayuntamiento, la Fiesta en el Estadio Real Madrid y la cena Post-Evento, no dejaron ni un hueco libre para los que viajamos a Madrid. Digamos que fue una gran fiesta, donde no hubo ningún bache.

6) El Teatro Circo Price es más que indicado para este evento y permite escalar para las próximas ediciones. Brinda calidez y por sobre todo es muy cómodo en su localización, layout y funcionalidad durante el evento.

7) El Start-up Competition. Unas 15 empresas seleccionadas por Endeavor presentaron su elevator pitch. Yo tuve el honor de formar parte del Jurado junto con Alejandro Mashad, Director de Endeavor Argentina; Rodolfo Lara, Head of Technology Pionners del World Economic Forum; Daniel Soriano, Profesor del Instituto de la Empresa; Pedro Iniesta, Director de Innovación de Telefónica LatAm;  Juan Manuel Casco Nieto, Director de Innovación de Caja Madrid y Manuel Sliva del BBVA.
Los ganadores fueron: 1. Keepcon (Argentina), 2. Popego (Argentina) y 3. Betazeta (Chile). También hubieron menciones especiales a Social Metrix (Argentina), Conexifarma (Mexico), Cargoplace (Colombia) y Duto (Colombia).

Mis felicitaciones a Pablo Larguía y al team de colaboradores y advisors de La Red Innova por el excelente evento. Ojalá se repita el próximo año.

Sólo tengo un solo comentario negativo: La semana en Madrid, de tanta comida, me costó 1.5kg. Ahora tendré que hacer dieta… ☺

El fin de semana pasado asistí como invitado a Menorca Tech Talk, un evento organizado por Martin Varsavsky en su finca privada en Menorca.
Debo decir que fue uno de los mejores eventos a los que asistí en los últimos años (y créanme que fueron muchos).

El evento era muy desestructurado y no tenía agenda formal. Uno llegaba y se iba cuando quería.  La única actividad programada fue el viernes a la tarde, que hubo un open day con las sesiones del Tech Talk, donde el que quería se paraba y hablaba planteando un desafío, interrogante, problema o simplemente decía lo que quería compartir.

Fuera de las sesiones, el resto del tiempo era prácticamente libre y principalmente los invitados estábamos haciendo networking permanente, en un entorno muy relajado y descontracturado. Se veía a la gente en ojotas y traje de baño intercambiando tarjetas en la piscina, en la playa, en el barco Aphrodite de Martín y durante las múltiples comidas desayuno, almuerzo o cena.

Éramos aproximadamente unos 60 invitados de distintas partes del mundo. Pueden consultar la lista de invitados VIP en el siguiente link.

Ahora, me gustaría compartir con ustedes una simple reflexión, que me quedé pensando en el vuelo de regreso a Buenos Aires, cuando estaba releyendo el libro Outliers de Malcom Gadwell:

¿Qué teníamos en común los invitados al Menorca Tech Talk?

1) 10.000 Horas de Vuelo
Todos los asistentes tenemos más de 10.000 horas de vuelo en negocios de Internet o tecnología. Es decir, tenemos más de 10 años de experiencia de haber aprendido de errores y aciertos habiendo vivido la previa de la burbuja punto-com, la misma burbuja punto-com y la post-burbuja punto-com (web 2.0). Muchos, hemos fundado y fundido varias empresas, pero también hemos aprendido y creado empresas exitosas las cuales han sido adquiridas o bien continúan operando con una gran tracción y volúmen de negocios.

2) Edad Promedio 37 años
Si bien este dato no es exacto, me animo a decir que la edad promedio estaba en los 37 años. Ello implica que pertenecemos a la generación X, que tuvimos una computadora durante nuestra adolescencia y que hoy contamos con una edad ideal para estar haciendo negocios en las industrias de Internet, Telecomunicaciones y Tecnología. Vale decir, que tuvimos la suerte de nacer en el momento justo para aprovechar con la edad justa esta época donde hay un quiebre entre la Era Industrial y la Era de la Información.

3) Idioma Inglés
Todos los asistentes dominamos el idioma inglés. Parece algo obvio, pero hoy por hoy, es básico hablar bien el inglés. Ello es mandatorio para hacer negocios a nivel global.

4) Apertura Mental
Se veía claramente que los asistentes al Menorca Tech Talk, teníamos una clara apertura mental hacia múltiples temas, ello se daba por la diversidad cultural, religiosa, política y sexual.

5) Asistentes y Speakers en Conferencias
Todos los invitados pertenecen al ecosistema de las conferencias. Asistimos y hablamos frecuentemente en distintas conferencias por distintas partes del mundo (Web 2.0, DLD, Le Web Paris, Ad:Tech, etc). Ello permite salir del cascarón, abrir la cabeza hacia nuevos negocios, conocer gente, culturas, etc, etc.

Quiero cerrar este post agradeciendo a Martín y Nina por la invitación (son grandes anfitriones), como así también felicitar a Matías por la excelente organización.

¿Cuál es la probabilidad de inventar un “killer application” como Twitter, Facebook o YouTube y hacer un Jackpot Billonario?

Creo que es más fácil ganar la lotería que “inventar la rueda”.

Muchas veces me encuentro con ambiciosos emprendedores que tienen el súper innovador proyecto que quiere cambiar el mundo. Gracias a dios existen esos emprendedores, porque de esas inspiraciones nace una novedosa empresa. Pero esto pasa en un ratio de 1 en 1.000.000.

Ahora, este post no busca atentar contra esos soñadores, pero si busca bajar mas a la tierra y pensar mas seriamente si conviene o no inventar la rueda y cual es la probabilidad de lograrlo.

Copycats, Clones, Copy-Paste, burdas Imitaciones, proyectos de no gestación propia y otros adjetivos se suelen utilizar para descalificar a las empresas que “no inventan la rueda”. Muchos piensan que copiar es una mala palabra o que es un acto amoral.

En mi opinión, copiar a una empresa exitosa de EE.UU. o Europa para adaptarla al mercado Latinoamericano es una excelente oportunidad y para nada es amoral. De hecho, la innovación, en ese caso, es llevarla a un mercado donde no existe.

Esto es aplicable a los negocios offline como a los negocios online.

Por ejemplo, conozco al comerciante que trajo a la Argentina el negocio de “TODO por $2″ a principios de los ’90, cuando la importación estaba en auge y les puedo asegurar que se ha hecho millonario (y en las grandes ligas). Y créanme, que no inventó la rueda. Simplemente copió un negocio exitoso que existía en EEUU (The Dollar Store) y lo adaptó al mercado local.

Dentro de los negocios online, existen muchos ejemplos de negocio exitosos que no han inventado la rueda y al que no se le cayeron los anillos por hacerlo. A continuación menciono algunos que me vienen a la mente:

• Mercado Libre (Clon de eBay para LatAm)
• OLX (Clon de Craiglist para Mercados Emergentes)
• UOL (Clon de AOL para Brasil)
• Starmedia (Clon de AOL para LatAM)
• HPG (Clon de GeoCities para Brasil))
• Parperfeito (Clon de Match.com para Brazil
• Alternativa Gratis (Clon de FreeServe UK para Argentina)
• Sonico (Clon de Facebook, para LatAm)
• Digital Ventures (Clon de Advertising.com para LatAm y US Hispanics)
• Buscape (Clon de PriceRunner para LatAm)
• Despegar (Clon de Travelocity para LatAm)
• ByCycle (Clon de Buongiorno para Argentina, hoy su dueño)
• Bumeran (Clon de Monster para LatAm)
• Tuenti (Clon de Facebook para España)
• Infojobs (Clon de Monster para España)
• Weblogs SL (clon de Weblogs Inc para España)
• Antevenio (Clon de Commision Juntion para España)
• Sexy o No (Clon de HotorNot para el mercado de habla hispana)
• Hotwords (Clon de Vibrant Media para Brasil)
• Menéame (Clon de Digg para España)

El hecho de copiar a un negocio que es exitoso afuera, no da garantías que nos vaya bien. Pero al menos minimiza el riesgo de probar algo nuevo. No lo elimina, porque no necesariamente un negocio que funciona en EE.UU. pueda funcionar en algún país Latinoamericano, quizá por factores culturales. Pero puedo asegurarles que en general, tarde o temprano, en Latinoamérica terminamos aceptando y adoptando esos negocios.
En Argentina comemos hamburguesas en Mc Donalds, tomamos café en Starbucks, usamos y aprovechamos los descuentos con las tarjetas de crédito (quizá no con cupones impresos como en EE.UU.), entre otros.

Copiar a un negocio exitoso de afuera, también nos maximiza la probabilidad de tener un Exit Strategy. El hecho de tener un “referente” facilita las cosas. Si uno inventa la rueda, es más difícil encontrar un comprador estratégico.
Uno de los casos emblemáticos es la empresa Fulano en Brasil. Antes de que salgan las redes sociales, Durante la época punto-com, Fulano inventó un negocio mezcla de Red Social y Portal de Promociones e Incentivos. Por un tiempo fue exitoso en Brasil, pero lamentablemente no pudo tener un Exit. Hoy sigue vivo, pero ya no es lo que fue.

Ahora bien, te propongo que elijas tu propia aventura (como decia unos libros que leía cuando era un niño):

a) Hacer un Killer Application con una probabilidad de 1 en 1.000.000 de tener un exit por 1 Billón
b) Hacer un Copycat con una probabilidad de 1 en 20 de tener un exit por 5 Millones