Una de las lecciones aprendidas es que no hay que festejar hasta que el deal esté completamente cerrado. Ello implica no festejar cuando el contrato esté firmado, sino cuando el dinero esté acreditado en la cuenta bancaria.

Esto es aplicable para el financiamiento de un start-up, para la venta de una empresa, para el cierre de un contrato importante con un gran cliente, etc.

A nivel personal, también puede pasar esto… cuando uno quiere alquilar o comprar un departamento, lo reserva y luego lo pierde porque otro ofertó mas o bien porque el dueño se arrepintió.

En general, la experiencia dice que hasta que uno firma, muchas cosas pueden fallar. A veces un pequeño detalle puede destruir el deal. Pero aún cuando uno firma, también las cosas pueden fallar.

Hace poco me enteré que el deal donde Mio.TV adquiría a la red social Wamba fundada por Enrique Dubois se cayó porque Mio.TV entró en bancarrota. Una lástima.

Otro caso, lo viví personalmente, cuando le vendimos durante varios meses a un cliente “glamoroso” que luego terminó también en bancarrota y nosotros con una importante partida en “deudores incobrables”.

También escuché de cerca casos en la época punto-com donde luego del estallido de la burbuja, algunos fondos de capital de riesgo no invirtieron el dinero que tenían comprometido con los start-ups, dejando a los mismos con serios problemas de sustentabilidad.

Así que hay que tener cuidado. A festejar cuando el dinero entra en el banco. Atenti con las inversiones escalonadas, con los earn-outs y con la línea de crédito otorgada a clientes.

Nunca me canso de repetir la misma frase: Los muertos se cuentan fríos.

¿Alguno tiene una anécdota donde haya festejado antes de tiempo?

Los porteños tenemos fama de soberbios y espero que este post no siga a alimentando dicha fama.

Ya van varias veces que oigo decir a varios extranjeros que se sorprenden con la cantidad de emprendedores Argentinos que ven alrededor de la región y que no suelen ver lo mismo en Brasil, México, Chile y otros países Latinoamericanos. Por eso, afirman que Argentina es un “hub” de emprendedores de la región.

Yo creo que la Argentina no es para nada el hub de emprendedores de la región, aunque hay un fuerte crecimiento del ecosistema del entrepreneurship en el último tiempo. Y cuando hablo de ecosistema me refiero a la combinación de varios actores: los emprendedores que lanzan sus start-ups, los inversores ángeles, los fondos de capital de riesgo (pocos), múltiples eventos tales como Palermo Valley, Barcamp, etc, competencias de planes de negocios, entidades sin fines de lucro tales como Endeavor, BID Network, consultores, Universidades, programas de gobierno, entre otros.

Pero, lo particular de la Argentina, en comparación con países como Brasil o México, es que dado el tamaño de nuestra economía, nos vemos casi obligados a pensar nuestros negocios mínimamente en forma Regional. Vale decir que, debido a que nuestro mercado es pequeño, solemos tomarnos el avión a San Pablo, México DF o bien también a Madrid o Miami. Aunque Miami quizá no sea el mejor lugar para comenzar a vender en los EE.UU.

Es muy común escuchar a los mexicanos y brasileros decir “hay un argentino en mi sopa”.

Los brasileros y mexicanos tienen un mercado TAN grande, que no necesitan salir a vender afuera. Es mas, los brasileros, en particular, además cuentan con la barrera idiomática que los desalienta a cruzar las fronteras.

Entonces, a no confundirse. No es que acá somos mas emprendedores que en otros países latinoamericanos.

¿Qué opinan?

Oficialmente hoy puedo anunciar que invertí en Sumavisos, un buscador vertical de avisos clasificados de Inmuebles, Autos y Empleos para los mercados de habla hispana y portuguesa.

La empresa está liderada por 3 emprendedores de pura sangre, Gabriel Gruber, Martín Sarsale y Damián Martinelli y fue fundada en Diciembre del 2007 literalmente en el quincho de la casa de Martín (y aún tiene sus oficinas allí).

La ronda de inversión de capital semilla fue realizada en conjunto con Ariel Arrieta y permitirá a la empresa expandir su desarrollo tecnológico y profundizar su presencia regional.

Sumavisos cuenta con los principales “condimentos” que busco en un start-up de Internet a la hora de invertir:

• Un modelo de negocios probado y exitoso en otros países llevado a un mercado nuevo (ej: Vast.com, Oodle.com, Kayak, entre otros)
• Un equipo interdisciplinario, comprometido con el proyecto y con el cuchillo en los dientes
  
• Una conducta estricta de Boostrapping por parte de los emprendedores
  
• Una adecuada estrategia de Arbitraje Geográfico
• Una empresa donde veo un “fit estratégico” para poder aportar valor y ayudarlos claramente a escalar el negocio.

Aquí el comunicado de prensa oficial.

Cuando queremos expandirnos geográficamente a otros mercados evaluamos 2 opciones estratégicas:

• abrir nuestras propias oficinas (en forma directa)
• hacerlo vía un representante (en forma indirecta)

El camino más fácil y barato generalmente es firmar un acuerdo de representación con una empresa local para plantar la bandera en un país nuevo y comenzar a vender rápidamente. Cuando hablo de una representación, puede ser una Franquicia, un Reseller, un Agente, o cualquier otra tipología.

Ahora, cuando damos una representación tenemos que tener mucho cuidado, ya que con el tiempo pueden pasar alguno de los siguientes escenarios:

1. El representante no resultó ser lo que esperábamos, no le pone foco a nuestro negocio, no asigna los recursos necesarios o no tiene los skills o network apropiado. Ello genera en un resultado muy pobre y un muy bajo cumplimiento de los objetivos de venta. Llamémoslo “el representante pobre”.
2. El representante superó nuestras expectativas y vendió muchísimo más de lo que esperábamos. Nos generó un “tsunami” de ventas. Llamémoslo “el representante estrella”.
   
3. El representante más o menos vendió lo que esperábamos. Llamémoslo “el representante mediocre”.

Si nos topamos con un representante pobre, lo que hacemos es, a la larga, cancelarle la representación y buscar a otro. O bien decidimos abandonar el mercado porque no nos resultó y pensamos que no vale la pena realizar nuevos esfuerzos.

Si nos topamos con un representante estrella, lo mas probable que pensemos es lo maravilloso que es el mercado y el gran potencial que tiene. También seguramente vamos a pensar en un escenario del tipo “Black Swan”, donde el representante al ser el dueño de las relaciones con nuestros clientes decide negociar con nuestra competencia o bien integrarse verticalmente y romper con nuestro contrato de representación. También pensamos en qué pasaría si nosotros vendiéramos directo y sin intermediarios y el efecto que tendría en nuestros márgenes de contribución.

O sea, los representantes que no venden nada no nos sirven y los que venden mucho son muy riesgosos.

Si nos generan un “tsunami” de ventas lo más probable es que con el tiempo, por ambición o por minimización de riesgo decidamos cancelarle la representación y abrir nuestras oficinas en forma directa.

Entonces, los representantes, a la larga, terminan siendo del tipo mediocres. Es decir, no venden ni mucho, ni poco. Quizá los más inteligentes terminan regulando o cajoneando las ventas para que no se les caiga la representación.

¿Cuándo conviene tomar representantes?

En mi opinión, conviene tener un representante cuando se trata de un mercado marginal en el que casi por seguro no pensamos abrir una oficina nunca. Digamos cuando el mercado no es atractivo por tamaño o no es estratégico para nuestra compañía.

Cuando se trata de mercados grandes como ser Brasil y México en Latinoamérica, es mejor ir directo (y asignar o buscar los recursos necesarios para hacerlo). Si hablamos de Perú, Paraguay, Guatemala, Uruguay u otros pequeños mercados allí quizá si tenga sentido tener un representante. Incluyo a la Argentina en el listado de pequeños mercados, si la empresa madre estuviese en otro país de Latinoamérica.

Esto mismo es aplicable si vendemos en capital y buscamos representantes en el interior. Quizá tengamos que abrir en forma directa Córdoba, Rosario y Mendoza y buscar representantes para el resto de las ciudades.

Por otro lado, el hecho de tener múltiples representaciones o franquiciados en mercados de gran tamaño o estratégicos puede asustar e incluso ahuyentar a un potencial comprador de nuestra empresa y matar un potencial exit. Las empresas que adquieren empresas, miran mucho al poder de negociación y al grado de concentración de los clientes y proveedores. Si ellos están concentrados en un representante, se prende una luz roja. Tal vez, esa luz roja no mate el exit, pero quizá afecte en la valuación de la compañía.

En resumen, antes de decidir dar una representación hay que pensarlo muy bien. Si el mercado es grande y estratégico no hay que buscar intermediarios. Muchas veces, por falta de recursos solemos tomar la decisión incorrecta. El resultado: a largo plazo se paga.

Los fundadores de Youtube: Chad Hurley and Steve Chen

De algo estoy seguro, como emprendedor serial bajo ningún concepto lanzo una empresa solo, es decir sin al menos un socio fundador, y como inversor de capital de riesgo bajo ningún concepto invierto en start-ups donde hay un número llamativo de socios.

¿Y a qué me refiero con un número llamativo de socios?

1. Cuando hay un solo fundador, a lo que denomino “mono-emprendedor”.
2. Cuando hay demasiados socios, a lo que denomino “multi-emprendedores”.

Un start-up con un equipo de fundadores con skills complementarios tiene muchísmas más chances de éxito que uno con un solo emprendedor.

No conozco casi ninguna empresa de Internet que sea de un solo dueño. Quizá una excepción sea Plenty of Fish (un sitio de free dating que factura USD 10 Millones operado por 1 sola persona, su fundador).

Si revisan la lista de empresas exitosas, verán que siempre “había equipo”. Bill Gates y Paul Allen en Microsoft, Larry Page y Sergey Brin en Google, Chad Hurley y Steve Chen en YouTube, a nivel local Wenceslao Casares y Constancio Larguia en Patagon, Marcos Galperin y Hernan Kazah en Mercado Libre y así podría mencionar múltiples casos.

Tener un equipo fundador permite distribuir las tareas, discutir la estrategia y hoja de ruta de la compañía, reemplazarse cuando uno no está en la empresa por vacaciones, viajes de negocios o enfermedad, pedir consejos mutuamente ante la toma de decisiones importantes como ser el financiamiento de la empresa, la venta o no de la compañía, la respuesta a una amenaza externa, la contratación de empleados claves, la definición del producto, entre otros.

Ahora por otro lado, tampoco recomiendo las sociedades con muchos socios las que anteriormente denominé como multi-emprededores. Generalmente hay más chances de que hayan conflictos, falta de consenso y que ello atente contra la salud de la empresa. Podría decir que es casi garantizado. Las sociedades al mejor estilo restaurante (ej: 10 socios) son para quilombo, como decimos en Argentina.

En resumen, no sirve ni pocos ni muchos.

En mi opinión netamente personal por regla general el numero de socios fundadores no debería ser menos de 2 ni más de 4.

¿Que opinan?

Si un emprendedor no tiene el cuchillo en los dientes la probabilidad de éxito de un start-up es casi nula.

La falta del cuchillo en los dientes se ve reflejada en alguna de las siguientes situaciones (que deberían prender las luces rojas y alarmas de un start-up):

1. El fundador trabaja en forma part-time en el proyecto.
2. El fundador no deja su trabajo para dedicarse completamente al proyecto. No se la juega.
3. El fundador tiene un portfolio de proyectos y no tiene el foco en uno solo. Salpica entre varios, como si fuera un Venture Capital, para ver cual tracciona.
4. El fundador trabaja en el emprendimiento, pero llega a las 11:00am y se va a las 16:00pm, mientras que otros fundadores trabajan hasta la madrugada e incluso los fines de semana.
5. Al fundador se le “caen los anillos” para hacer tareas básicas como atender el teléfono, enchufar una computadora, armar un escritorio, cargar una caja, vender, cobrar, ir al banco, etc.
6. El fundador tiene algunos clientes en forma paralela como consultor freelance (mas grave si compiten con el proyecto).
7. El fundador cobra un salario desproporcionado, llevándose una porción importante del brun rate, mientras que otros fundadores subvencionan al proyecto sin cobrar salarios o cobrando un mínimo para subsistir y pagar “el calefón” a fin de mes.
8. El fundador no quiere ser presidente, vicepresidente o tomar la responsabilidad de ser una autoridad legal de la sociedad.
9. El fundador se la pasa gran parte de su jornada laboral navegando, chateando, twitteando, facebookeando, etc (social media masturbation).
10. El fundador tiene un padre que lo mantiene y si el proyecto falla, no tiene mucho que perder.

Seguramente habrán otras situaciones para agregar a esta lista, pero creo que queda claro que la falta de compromiso y hambre atentan contra el éxito de un negocio. Cuando hablo de hambre, me refiero tanto a la necesidad económica como a la necesidad de éxito.

Si se topan con personas que tengan algunos de estos síntomas, mejor no hagan negocios con ellos. Si ya están asociados con alguna de estas personas, mi recomendación es hacer cirugía y cortar el cáncer por lo sano. Muerto el perro se acabó la rabia. Suena duro y probablemente sea difícil de hacerlo, pero es la única solución.

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo,  ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”.  Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino  “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.

Foto: Tienda la Estrella del Oriente (donde empezó Carlos Slim)

Me pasa muy seguido que me encuentro con emprendedores que, por la forma de presentar su empresa, parecen “super-estrellas”. Para cautivar a su audiencia utilizan Powerpoints con fotos, charts y diseños muy impresionables como así también la “jerga de moda”, con algunas de las siguientes palabras claves: Long Tail, Cloud Computing, Web 2.0, UGC, Social Media, Revenues, Bottom line, etc. (en la época punto-com era Portal, Comunidad, Contenido, entre otros). Palabras aprendidas a veces en la Empresa, Universidad y MBAs y otras veces en Blogs, Palermo Valleys, revistas Gestión, Apertura, Business Week, etc, etc.  Estos emprenededores suelen tener un perfil “corporativo”.

La presentación de un proyecto es sin duda muy importante, pero les puedo asegurar que no es para nada lo único importante.
Yo estoy en contra de la afamada frase que dice: “no importa lo que digas, sino como lo digas”. Muy difundida por los docentes de oratoria.
Pero, para mí ambas son importantes.

Muchas veces, los emprenedores de tipología “estrella” se olvidan de algo tan básico para una empresa que es que “hay que ganar dinero”.
Y esto no sólo pasa en las presentaciones del proyecto, sino también en la operatoria del día a día de una empresa. Especialmente se observa muy seguido en el mundo corporativo con los ejecutivos empleados por empresas (mucho powerpoint y pocas nueces…).

Los tradicionales comerciantes (ej: mercado persa, textiles, almaceneros, etc), intuitivamente o por “mamarlo desde su infancia”, nunca se olvidan de un simple cuadro de resultados (P&L para llamarlo coloquialmente):

Ventas
- Costos Variables
Contribucion Marginal
- Costos Fijos
Resultado
- Impuestos
Resultado neto de Impuestos

Los emprendores de Internet muy frecuentemente suelen olvidarse de ese simple cuadro de P&L o de muchas de las siguientes métricas importantes para su negocio (voy a usar el término comerciante y el término coloquial entre paréntesis):

• Cuánto dinero le deja un cliente por mes (Average Revenue per User/ARPU) ?
• Cuánto vive un cliente como cliente de la empresa (Cycle) ?
• Cuánto vale un cliente de acuerdo a cuánto dinero nos va a dejar mientras permanezca o viva como cliente (Life Time Value) ?
• Cuánto les cuesta captar un cliente o a cuánto deberían captar un cliente (Cost per Acquisition o CPA) ?
• Cuánto les cuesta captar un lead (ej: usuario registrado CPL)
• Cuánto les cuesta capatar un lead activo (ej: un usuario registrado que hizo algún tipo de acción) ?
• Cuáles son sus ratios de conversión en todo nivel?
• Cual es la tasa de abandono o drop-off en distintas etapas?
• y muchas otras métricas más

Les puedo asegurar que los comerciantes tradicionales (como a Manolito de Mafalda), nunca se olvidan las metricas claves de su negocio, especialmente las básicas de un cuadro de P&L. Saben muy bien que si compran 1 metro de tela a $1, lo tienen que vender a $2 (o a mas de $ 1) para ganar dinero. Saben que cantidad de metros de tela necesitan vender para absorver sus costos fijos (sueldos, luz, telefono, alquiler, etc). Saben muy bien de manejo de stocks y del costo que implica tener la mercadería parada. Saben muy bien y monitorean sus cuentas a cobrar y a pagar. Eso sí, no usan el Powerpoint. Y por supuesto, les falta habilidades de presentación y las palabras coloquiales de moda. Por ejemplo, a las ventas las llaman ventas y no revenues… al resultado lo llaman resultado y no EBIDTA.

El espíritu de este post es recordarles que no se olviden de ser comerciantes. Que núnca se olviden que tienen que ganar dinero, ese es el fin de una empresa. Paralelamente tendrán satisfacción personal, impacto social, entre otros, pero si no ganan dinero, no van generar esos otros efectos paralelos.

Yo digo que hay que encontrar un mix. Yo digo “Hay que ser un comerciante con Powerpoint”. Ello significa ser un ejecutivo con seniority y jerga coloquial de moda pero que sepa ganar dinero).

Cierro con una frase coloquial: “Back to roots”…

Los emprendedores tienen que tener mucho cuidado cuando levantan rondas de financiamiento de inversores de capital de riesgo.
Cada vez que toman dinero para su empresa, están estableciendo un piso de valuación de su empresa y disminuyen su probabilidad de un potencial exit en un futuro. Cuanto mas dinero tomen, menos chances tendrán de vender su empresa.

Supongamos que un start-up levanta 3 rondas de financiamiento:

1) Angel - Capital Semilla
Al momento de su fundación, los emprendedores consiguen que un inversor angel aporte USD 50.000 a cambio de un 25%, valuando la empresa en USD 200.000 post-money.

2) VC - Serie A
Luego, para expandirse levantan una ronda de financiamiento de un Fondo de Capital de Riesgo por USD 1 Millón a cambio de un 20%, valuando la empresa en USD 5 Millones post Money.

3) VC - Serie B
Endulzados por el “buzz” generado por las rondas anteriores (y porque los inversores siempre siguen al rebaño), los emprendedores consiguen levantar otra ronda de financiamiento por USD 4 Millones a cambio de un 15%, valuando la empresa en USD 26.7 Millones post-money.

Ahora bien, para cada uno de los inversores de las 3 rondas anteriormente mencionados (Angel, VC A y VC B) las expectativas de retorno de su inversión (el famoso múltiplo) es distinta y por ende también la valuación al momento del exit. Cuanto mas temprano invierten en una empresa, mas riesgo toman y obviamente, mas retorno esperan (mas upside).

Un inversor angel normalmente espera un retorno entre 10 y 30 veces su inversión. Digamos 20 veces. O sea, que podemos decir que sus intereses están prácticamente alineados con los de los fundadores, ya que con un exit de la empresa a una valuación de USD 4 Millones estaría contento (20x $200K).

Un VC que invierte en una serie A, normalmente espera un promedio de 10 veces su inversión, es decir que para el caso planteado, necesita un exit por USD 50 Millones de valuación de compañía (10x $5MM). Por menos de ese monto, seguramente trabaría la venta.

Finalmente un VC que invierte en una Serie B, normalmente espera un promedio de 5 veces su inversión necesitando un exit por USD 133 Millones (5x $26.7MM), sino seguramente bloquearía el mismo ya que no obtendría el retorno esperado.

Ahora, un dato importante a tener en cuenta y que es una cruda realidad es que la mayor cantidad de M&A de empresas de Internet/Web 2.0/Tecnología esta concentrada en valuaciones máximas de USD 30 Millones, lo que se llama el middle-market. O sea que si un start-up apunta a un exit por igual o menor valuación, su probabilidad de exit va a ser mucho mas alta que aquel que apunte a un exit con una valuación superior.

A su vez, las grandes empresas que hacen adquisiciones generalmente tienen distinos procesos internos según los montos de transacción. Por lo general tienen un “ticket máximo de compra” en función del tamaño de la compañía y de su estrategia de adquisiones. Digamos USD 30 Millones. Es decir, que para una transacción por debajo de ese monto, los procesos son mucho mas sencillos y para una transacción superior a ese ticket máximo son mucho mas complejos al requerir, entre otras cosas, aprobaciones y protocolorizaciones de un monton de ejecutivos, incluyendo las autoridades máximas. Por su contraparte, para transacciones pequeñas, de por ejemplo 4 millones (que es el caso del exit con solamente un angel investor, sin series de VCs), es una compra casi cotidiana para una gran empresa, como si fuese un contrato con un proveedor. Pero para los emprendedores y un inversor angel, no es tan cotidiano, ya que la venta de su empresa les cambia la vida y les mueve la aguja en sus finanzas personales.

Los emprendedores tienen que tener MUCHO cuidado en no endulzarse al levantar rondas de financiamiento. Cuando se endulzan, lo hacen porque sienten un “exito virtual” ya que al hacer un cálculo de cuanto valen sus acciones se creen millonarios. Pero en realidad son “millonarios virtuales”. Eso pasaba mucho en la epoca punto-com y ahora tambien está pasando un poco…

Yo siempre digo, “los muertos se cuentan frios”. Cuando hay un exit, recien ahí pueden contar el dinero. De hecho, cuando la transferencia entra en la cuenta bancaria, ni siquiera cuando se firman los papeles…

Haciendo una analogía con el fútbol, si los emprendedores toman dinero de varios fondos, seguramente van a pasar a jugar en “Primera”. Pero, muchachos, para contar la plata hay que ganar el campeonato. Y es mucho mas dificil ganarlo jugandolo en “primera A” que en la “B”. Hay mas chances de ganarlo jugando en la B y el trofeo es igualmente muy jugoso.

Para emprendedores que nunca hicieron un exit, les recomiendo que traten de hacerlo por montos mas chicos y mas probables. Eso les va a dar igualmente tranquilidad y libertad financiera. Especialmente en el contexto actual donde las cosas estan cambiando despues del crack financiero de los últimos meses. De hecho, estoy seguro que los montos actuales seguramente estarán en el orden de USD 4 a 10 Millones.

Ahora bien, si ya hicieron un exit, quizá luego cuando vuelvan a emprender, puedan jugarsela a hacer un Jackpot más grande, fianciándose con varias rondas de VCs y jugando en primera.

Solo para bajar a la realidad, este es un corto listado Middle Market M&As de empresas conocidas en EE.UU:
• Google compró Adscape por $23 millones (hoy Adsense).
• Google compró Blogger por $20 millones (rumor).
• Google compró Picasa por $5 millones.
• Yahoo compró Oddpost por $20 millones (rumor).
• Ask Jeeves compró LiveJournal por $25 millones.
• Yahoo compró Flickr por $30 millones (rumor).
• AOL compró Weblogs Inc por $25 millones (rumor).
• Yahoo compró del.icio.us por $30-35 millones (rumor).
• Google compró Writely por $10 millones.
• Google compró MeasureMap for menos de $5 millones.
• Yahoo compró WebJay por aprox $1 millón (rumor).
• Yahoo compró Jumpcut por $15 millones (rumor).

Y ahora la pregunta obligada (perdón, Adrian por el copyright), ¿A cuanto te imaginas que probablemente venderías en tu start-up fundado en algún país de Latinoamerica?

Mi respuesta, a ojo de buen cubero, sería: Si haces las cosas muy bien, probablemente la vendas en 2 ó 4 años a un promedio de USD 6 Millones.