Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la importancia del Foco o concentración de recursos de un emprendedor.

Siempre sostengo que en la etapa del start-up, cuando los recursos son escasos, es importante conservar las fuerzas y energía manteniéndolas concentradas en su punto mas fuerte. Se puede ganar más descubriendo un rico yacimiento y explotándolo en profundidad, que pasando de un yacimiento pobre a otro. La intensidad triunfa sobre la dispersión. Es mejor poner todos los huevos en la misma canasta que diversificarlos.

No se puede dar en dos blancos con una sola flecha. Si tus pensamientos se distraen, no darán en el blanco. Es necesario que la mente y la flecha se conviertan en una sola cosa. Sólo con este tipo de concentración mental y física tu flecha podrá dar en el blanco.

Ya lo decía Goethe:
“Cuídate en dispersar tus fuerzas; por el contrario, procura siempre concentrarlas. El ingenio cree poder hacer todo cuando ve hacer a los demás, pero luego se arrepentirá de cada intento malogrado”.

Los emprendedores vemos negocios en todos lados, es nuestra esencia. El desafío que solemos tener, es poder desechar aquellas oportunidades que nos tientan, para concentrarnos en LA mejor oportunidad.

Si tratamos de perseguir todas, vamos a ser unos buenos para nada… y sino lean la siguiente fábula:

El Ganso y el Caballo

Un ganso que estaba comiendo pasto en un prado se sintió molesto por un caballo que pastaba cerca de él. En tono agresivo le dijo: “No cabe duda de que yo soy un animal más noble y perfecto que tú, ya que la extensión y el espectro de tus facultades está limitado a un solo elemento. Yo puedo caminar sobre el suelo tan bien como tú, y además tengo alas para elevarme por los aires, y cuando lo deseo puedo nadar en lagos y estanques y refrescarme en la frescura de las aguas. Disfruto del poder de las aves, de los peces y de los cuadrúpedos”.

El caballo resopló de forma un tanto desdeñosa y replicó:
“Es verdad que habitas los tres elementos, pero no haces un papel muy distinguido en ninguno de ellos. Vuelas, es verdad, pero tu vuelo es tan torpe y pesado que no tienes derecho alguno a compararte con las golondrinas o las alondras. Puedes nadar sobre la superficie de las aguas, pero no puedes vivir debajo y dentro de ellas, como los peces; no puedes alimentarte en ese elemento ni hundirte hasta el fondo de las olas, y cuando caminas sobre el suelo con tus anchas patas, estirando tu largo cuello y agrediendo con tu grito sibilante a quienquiera que pase cerca de ti, sólo atraes la burla y el desprecio de quienes te ven.
Confieso que estoy hecho para moverme únicamente sobre la tierra, pero… ¡cuánta gracia hay en mis movimientos! ¡Qué elegantes son las líneas de mi cuerpo! ¡Cuán gráciles mis miembros! ¡Cuán grande mi fuerza! ¡Cuán sorprendente mi velocidad! Prefiero hallarme limitado a un solo elemento y ser admirado en él, que ser un ganso en todos.

(Fábula de Boccacio y Chaucer)
Dr. John Aikin 1747-1822

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo,  ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”.  Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino  “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.